Orhan Özer Röportaj

Merhabalar Orhan Bey sizi tanıyabilir miyiz? Akademik alt yapınız, sektör geçmişiniz, ilgi alanlarınız nelerdir?

1982 yılında ODTÜ İşletme Bölümü’nden mezun oldum. Öncesinde de 1977 Galatasaray Lisesi mezunuyum. Genel olarak başarılı bir öğrenciydim. Okuduğum okullarda da derecelerim iyidir. İlk iş yerim  otomotiv sektöründen Renault oldu Fransızcamın da olması sebebiyle. İki yıl Renault’ da çalıştım. Daha sonra 5 yıl kadar Sabancı Holding’de çalıştım. Sabancı Holding’den sonra 33 yaşındayken 4 yıl boyunca Goetze İstanbul Segman A.Ş’ de genel müdür yardımcısı olarak çalıştım. Sonra Toyota’ya girdim 21 sene kadar da Toyota’da çalıştım. Toyota’ya grup genel müdürü olarak girdim. 2002 yılında Toyota’da Brüksel’e gittim. 6 yıl Brüksel’de Toyota Avrupa başkan yardımcısı olarak çalıştım. 2008 yılında Türkiye’ye genel müdür baş yardımcısı olarak geldim.2 yıl sonra da genel müdür oldum. Toyota’da bir kural olarak 5 seneden fazla genel müdür olamazsınız. En uzun süre genel müdür olan bendim. 2016 yılında Toyota’dan emekli olarak. Daha sonra ve halen Anadolu İsuzu Grubu’nun yönetim kurulu üyesiyim. Yönetim kurulu üyesi olmak çok sorumluluk gerektiren bir iştir. Bütün mal varlığınızla sorumlusunuzdur. Bazen şirketlere endüstriyel danışmanlık yapıyorum.

 

Üniversite yıllarınızı nasıl geçirdiniz? Şu anki kariyeriniz o zamanlar hedef olarak gördüğünüz bir kariyer miydi? Buna yönelik çalışmalar yaptınız mı?

Benim sonradan oluştu. Sizin yaşınızda çok bilinçli değildim belki ama biraz da içgüdüsel olarak çalışkan biriydim. Honor student olmadığım dönem yoktur. High honor da oldum birkaç kere. Cumartesi akşamları hariç her gün 19.00’da oturur duruma göre 23.00’e, 01.00’a kadar çalışırdım. Yurtta kalıyordum, yurtta kalınca da bol bol çalışmak için vaktim oluyordu. Fazla sosyal aktiviteye girmeyi tercih etmiyordum. Hazırlıkta hayat daha rahattı. Fransızca bildiğim için üstüne İngilizce öğrenmek kolay oldu. Özet olarak ders çalışıyordum. Ben buraya ders çalışmaya geldim o zaman elimden gelenin en iyisini bu yönde yapmalıyım diye düşündüm. Bol bol spor da yapardım. Masa tenisinde beni yenen olmazdı pek.

 

Özellikle Toyota’da geçen kariyerinizle tanınıyorsunuz Öncesinde de Oyak-Renault Otomobil A.Ş’ de şeflik yaptığınızı görüyoruz. Şu anda da yönetim kurulu üyesi olduğunuz şirketin çalışma alanlarını göz önüne alırsak otomotiv sektörüne özel bir ilginiz olduğunu söyleyebilir miyiz? Eğer öyleyse bu ilginiz ne zaman başladı?

Nerede uygun bir fırsat çıkarsa oraya yöneldim. Şartlar beni otomobile yönlendirdi. Otomotiv sektörünü sevdim ve orada devam etmiş olmaktan da memnunum. Özel bir tercihim değildi. Çok bir bağlılığım da yoktur. Ben profesyonel bir kişiyim, uğun burası yarın orası. Siz de öyle olun yani duygusallığı kendi kendinize bırakın. Şirketiniz sizi sevsin. Siz de sevin şirketinizi. Çalıştığınız müddetçe var gücünüzle, bütün iyi niyetinizle şirketiniz için çalışın ama daha iyi bir fırsat bulduğunuzda da değerlendirmeyi bilin.

 

Anadolu Isuzu Şirketi’nin kariyerinizdeki ve hayatınızdaki yeri nedir? Benzer işler yapan şirketlerden hangi yönüyle ayrıldığını bizimle paylaşır mısınız?

Anadolu grubunun ciddi, kurumsal, güvenilir, iyi bir grup olduğunu bildiğim için Anadolu İsuzu’dan yönetim kurulu üyesi olmam yönünde talep gelince tereddüt etmeden kabul ettim. Anadolu İsuzu’nun yönetimsel seviyesi gerek fabrika gerek idari yönetimine baktığımızda gayet iyi. Denetim mekanizmaları yönetimdeki prosedürler standartlar vs gayet iyi. O yönüyle Türkiye’deki genel saniyeden ayrışacak seviyede üst düzey bir şirket. Türkiye sanayisinin genel seviyesi dikkate alındığında çok iyi bir şirket. Bu yüzden de memnunum açıkçası. Ben de elimden geldiğince katkıda bulunmaya çalışıyorum onlara.

 

Endüstriyel verimlilik konusunda tecrübeli olduğunuzdan bahsettiniz. Ülkemizde ve dünyada bu kavram sizin bakış açınıza göre ne durumda? Bu kavramı ve görüşlerinizi bizim için detaylandırabilir misiniz?

Mesela operation ratio dediğimiz fabrikanın çalışma oranı bir fabrikanın %73 olsun. Yani fabrika %27 zaman çalışmıyor. Daha iyi şirketlerde bu oran daha yüksek olur. Toyota’da operation ratio anbean takip edilir ve %99’un altına düştüğü an problem var diye düşünülür. %73 ü %99 a getirirseniz fabrikayı %25 daha verimli hale getirirsiniz. Daha fazla verimlilik için kemiksiz et diyebiliriz. Kemik maliyettir. Verimliliği arttırdığınızda maliyet artmaz, maliyet neyse odur. Verimlilik sadece ilave katma değerdir. Bunun bilincinde değiller. Bir yerde 99 olduğunda alarm çalıyor, diğer yerde 73 olunca idare eder diye devam ediyor. 99 olan yerde her işçinin fabrikayı durdurma yetkisi var (andon ipi sistemi). Toyota’da stok devir hızı 2 gün civarındadır. Bu verimlilik için önemlidir. Just in time kavramı da buradan geliyor. Buradaki esas amaç ve etki finansal değildir. Kalite kontrolle vakit kaybetmezler ve kalitesiz ürün gelme ihtimali de hemen hemen yoktur. Toyota’daki verimlilik rekabet edilemeyecek boyutta.

 

Kaizen kavramından bize biraz bahsedebilir misiniz?

Kaizen küçük küçük iyileştirmelerle hedefe gider. Büyük, radikal değişikler yapabiliyorsanız onları da yaparsınız ama kaizende amaç küçük küçük basamaklarla büyük basamaklardan daha çok ilerlemek. Sürekli bir gelişim söz konusu. Her zaman daha iyisi amaçlanıyor. Hiçbir zaman boş durmayacaksınız, her zaman için daha iyisi nasıl olur diye düşüneceksiniz. Bu kaizenler en alt seviyedeki işçilerden de gelebiliyor.  Büyük bir prosedürü yok. Kaizen Toyota’da para karşılığı yapılmıyor. Manevi önemi vardır, her türlü maddi değerin üstündedir.

 

Verimlilik ile standart zaman tespiti arasında nasıl bir ilişki var? İşe uygun nitelik taşıyan işçinin belirli bir faaliyeti normal hızda ne kadar standart zamanda yapabileceği nasıl tespit edilir? Bu standart zamanın iyileştirilmesi için neler yapılabilir?

75 saniyede araba çıkıyor.  İstasyonlar var ve bu istasyonlarda 75 saniyelik iş grupları oluyor. 75 saniyede araba üretilmesinden kasıt budur. 75 saniyede bütün istasyonlar görevlerini yaptığında son istasyondan sonra araba bitmiş olarak çıkıyor ve kaliteye teslim ediliyor. Montaj verimliliği açısından montaj sıralaması önemli. 1 saniye dahi önemli. Geniş bir alanda çalışılmamalı, attığınız her adım 1 saniye. Toyota’da her şey iç içedir. Bunun amacı vakit kaybetmemek. Standart zamanları sürekli geliştirme işlemleri yapılır. Her fabrikadan Toyota Production System konusunda uzman olan birer kişi mesela Türkiye’ye gelip çalışırlar. Mesela 75 saniyeyi 62 saniyeye indirirler ve buna sevinirler. Biz de bu kaizeni yaparız hemen. Sonra ertesi ay aynı ekip başka bir fabrikaya gider. Birbirinden öğrenme kavramı da vardır. Bir fabrikada gördüğünüz çözümü kendiniz de uygularsınız. Bu şekilde standart zamanda iyileşmeler yapılabilir. Ergonomik problemler yaşamamak için her işçi üç işi bilir, bir işi de üç kişi bilir ki rotasyon yapılabilsin. Standart zamanları geliştirmek üretim yapmak kadar önemli. Kaizenlerin de çoğu da standart zamanla ilgilidir. Bunlar için de ciddi eğitimler verilir.

Muda, muri, mura kavramlarından bahsedebilir misiniz?

 

Üretilen ürüne ya da hizmete herhangi bir katma değer sağlamayan tüm unsurlara muda deniyor. 7 tane muda vardır. 1. Bekleme, 2. Tamir, 3. Fazla üretim, 4. Gereksiz işlem, 5. Gereksiz taşıma, 6. Fazla stok yapılması, 7. Gereksiz hareket. Muri aşırı yük demektir. Piyasa dalgalandıkça kendinizi smooth bir şekilde adapte edersiniz. Muri kavramında dolayı ergonomik problemler ortaya çıkar. Mura da dengesiz yük demek.